資生堂ショックに学ぶ「働き方改革」【女性活用はなぜ失敗するのか?】
多くの企業が、出産後に職場復帰した女性社員を支援する制度を導入しています。中でも、育児休暇や短時間勤務などをいち早く導入してきたのが、大手化粧品メーカーの「資生堂」でした。
ところが2014年4月、資生堂はこうした制度について大きな方針転換を打ち出しました。子育て中の女性社員にも平等なシフトやノルマを与えたのです。
この出来事は世間では“資生堂ショック”ともいわれ、Twitterを中心に話題になりました。「女性に優しい資生堂が優しくなくなった」「働き方改革によって女性の活用が後退したことにショックを受けた」というリアクションです。
女性活用の後退とも指摘された“資生堂ショック”を、社会全体としてどう捉えるべきでしょうか？女性の活用について考えます。
資生堂の働き方改革のきっかけ
女性活用のパイオニアだった資生堂
社員の8割が女性の資生堂は、法定より早い1991年に短時間勤務制度を導入。しかし、店頭に立つ美容部員は制度をなかなか利用できませんでした。
2007年、当時の社長が美容部員にも制度の利用を勧めたところ、利用者は一気に増えました。
ところが同じ時期、国内売上がおよそ1,000億円減少。
その一因に時短制度があると考えられたそうです。
当時、時短社員は平日の早番に勤務し、夜や土日は経験の浅い派遣社員が対応するという形で店舗を運営していました。
「いちばん忙しい時間に戦力不足だったことが、販売の機会喪失につながっているのでは」と考えたのです。
育児中ではない社員への負担が増え、優遇が不公平に
さらに、子供がいない社員への負担が問題になりました。販売の現場では、子育てをしていない美容部員に遅番・土日勤務の負担が集中。
彼女たちから、『このままでは回らない』『プライベートの時間が取れない』と不満が噴出しました。
その結果、職場に軋轢が生まれました。経営陣は制度運用の見直しを迫られたのです。そして資生堂の人事部は、子育て中の美容部員に、「育児時間＝短時間勤務を取るのが当たり前という考えは改めるように」と警告しました。
さらに、「一ヶ月で、土日8日のうち2日は勤務することを基本とする。さらに遅番は一ヶ月あたり10日を基本とし、会社が決定する。」という内容も伝えられました。
時短社員はキャリアが見込めない
ここまでだと、時短社員への脅しとも捉えられるかもしれません。しかし、資生堂としては「育児期の社員は常に支えられる側だと、本人たちのキャリアアップも図れない。なんとか会社を支える側に回ってもらいたい」という思いがありました。
なぜなら、売上が見込める土日・遅番シフトに入らない時短社員は、売上成績が落ちるだけでなく、接客スキルを磨ける第一線から外れることで、昇給・昇格の基準となる技能試験で不利だったのです。
つまり、資生堂は「働くことへの意識」にメスを入れようと考ました。
資生堂ショックに学ぶ女性活用
両立支援から均等支援に（時短社員への一律優遇は廃止）
資生堂は時短勤務と通常勤務の美容部員との間で生じる不均衡を改善するため、育児中の社員に対する一律配慮の撤廃へと踏み切りました。
夫や家族の協力は得られるかなどを聞き取って、シフトを決めることにしました。また、協力者がいない場合はベビーシッターの補助を出すほか、地域の子育てサービスを活用するよう従業員らへ呼びかけたのです。
その結果は、社員ごとに様々ですが、98％が従来の働き方を改めました。多くの企業で行われてきたのは、女性に対しての仕事と育児の両立支援だったのが、やっと均等支援に焦点があたったことになります。
もちろん、すべての社員が納得したわけではありません。「リストラ宣告だ」と会社を去った美容部員も30名程いました。しかし、育児中の人にはプロ意識が、他の社員は配慮や協力の意識が増したのです。
職場での不公平感をなくす評価制度（時間あたりの成果で評価）
同僚が妊娠を理由に突然職場からいなくなったり、同じ給与で働いているにもかかわらず、子育て中の同僚にだけ時短勤務が許可される状況は子育て支援制度を利用しない社員にとって耐えがたいもの。
残業できない女性がいるということは、誰かがサポートしています。サポートして成果を出した人に対してはボーナスなど、明確な形で還元し、時短勤務中はベース給に反映させるという形で、使い分けた評価をしましょう。職場での不公平感を解消するのです。
評価は、時間あたりの成果で評価します。成果を出すために何時間働いたのかを明確にすることで、短いほど評価される仕組みにしましょう。時間あたりの生産性を高めれば評価されるという土壌ができれば、自然と残業は減ります。
女性だけの問題ではない
さらに管理職を評価するとき、いかに部下を効率よく働かせて活用しているかというところを重視すれば、管理職の意識が変わります。このように評価制度を変える働き方改革を行うことで、女性の管理職への活用も増えていくでしょう。
長期的に昇格や昇進など、どこまで反映させるかを明確に示すことが、働く人の公平性、不満を和らげることにつながります。
家庭を犠牲にしなければ昇進できないという構造がある限り、働き方改革は実現しません。女性の活用と男性の家庭進出がペアになることで、世の中は変わっていきます。こうしたハードルを、男女共に考えクリアしていきましょう。
長時間労働は女性活躍の最大の障害
ほとんどのワーキングマザーはキャリアアップできていません。多くの企業は「育休の長さは長いほどいい」「時短も長いほど女性に優しい」と思っていましたが、休んでいる間にキャリアが停滞してしまいます。「仕事を免除する働き方改革はミニマムであるべき」なのです。
長時間労働は、女性の活用には最大の障害です。残業のない状態を当たり前にすることが必要です。残業をしている人と、定時で帰る人の給料の差があまりないので、不公平感が生まれます。時短で給料が減ったほうがいいと、甘受してしまう人も出てきます。
しかし、評価制度が量的な時間の差になっていれば、この問題はなくなり、女性の活用が加速します。
まとめ
いかがでしたか？
資生堂の改革は一見厳しく見えますが、子育て中の社員の生産性を上げることで結果的に業績アップにつながりました。
多くの企業が子育て支援制度を導入していますが、職場では不公平感が広がり、現場の士気が下がってしまうこともあります。
働き方に負担が生じないよう、社員の間で負担の平等化、公平化を図ることが必要です。
職場の不公平感をなくせば、お互い助け合おうという意識がより強くなります。
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