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後輩社員の本音と向き合い、成果を出す仕組みづくりとは

2016年8月3日

出世に興味が無い、敬語が使えない、仕事が終わらなくても定時で帰りたがる…。

ゆとり世代の割合が社内でも年々増え続け、マイナス面ばかりではないものの、彼らにはしつけの範疇に入るような手取り足取り指導が必要な場面がよくあります。

経営者・管理職は自分自身が受けてきた時代の社員教育が今や通用しない現実に苦労されているのでいないでしょうか?

「背中を見て覚えろ」のロジックでは一人前になるまでに時間もかかり、あらゆる意味でかえってロス。かといって経営者・管理職側も激務の中で直接、若手社員に避ける時間は一日においてそう多くはとれません。

採用後、研修に予算や時間をかけてもすぐに退職されてしまっては初期コストを捨ててしまうようなものです。

何度も新たな採用に踏み切るよりは人材難の昨今、既にいる中堅社員をフルに活用し、彼らも育成しながら若い人材を育てる仕組みを作った方がより建設的です。

未来の管理職になりうる人材を発掘するためにも人材を育成するチームをセクション内に構築することは有効です。後輩を育成することができるチームは全体のパフォーマンスが高い側面もあります。

若い社員を育てつつ、組織全体の力を成長させるには、どうしたらよいのでしょうか?

1. 後輩を育成するチームとは? 専任教育係を作る

20代後半から30代前半頃の管理職候補と言える世代の中堅社員を専任教育係に任命することはよい方法です。個人レベルでの業務スキルが高くても、管理職になったとたんに人員をうまくまとめられず、部署としての業績を出せない社員も多くいます。なるべく若いうちに人を育成する経験を少しでも積んでおくことで、やがて管理職になった時にその経験を活かすことができます。

若い社員にとっても、世代が少しでも近い中堅社員のほうが本音を語ったり、相談をしやすいものです。

配送業務に携わるAさん(28歳・男性)は、新卒男性Bさん(22歳)の専任教育係を任命されました。

Aさんは意気揚々と後輩の指導にあたりますが、何回言ってもBさんは同じミスを繰り返します。メモをとらせたり細々と指導するものの、ミスはなかなか改善されません。Aさんは自分の指導力が足りないのだろうかと反省するという毎日を過ごしていました。そしてAさんはじっくりとBさんの話をヒアリングしているうちに、あることに気づきました。その工程自体が何年も変えていない複雑なものであり、重複した無駄な作業が多いということに。

AさんはBさんの話を参考にしながら、すぐさま改善案を部署に提案。長年続けていた工程を少し変えることで簡素化され、年間に換算すると大きなコストダウンに繋ったそうです。Bさんはその工程に疑問を抱きながら業務をしていたため、なかなかその工程を覚えられない状況であったそうです。そしてBさんも年齢が比較的近いAさんであったから本音が話せたとい言います。

若い社員の新鮮な視点で見える会社の改善点を、上手く拾い上げたよい事例です。

専任教育係がいることで若い社員の状況が細かく把握でき、それと同時に教育係側の中堅社員も人を育て耳を傾ける経験を経て、大きく成長することができます。

2. 後輩を育成するチームとは? 管理職と専任教育係で状況共有をする

専任教育係は自分の業務に加えて、若い社員の面倒を日頃見るようになります。その負担は大きく、専任教育係本人の業務が滞ったり、育成に関わる問題を一人で抱え込んでしまいがちです。

専任教育係の報告を部署内で共有し、時には人事部とも連携をしていくことで若い社員の問題点や成長の過程を共有できます。定期的に人材報告会を実施し、人材育成は組織で役割分担しカバー・サポートしあうものという位置づけで進めれば個人の負担を軽減できるのではないでしょうか。

デザイン部門に従事するCさん(30歳女性)は、専門学校を出たばかりのDさん(20歳女性)の専任教育係を任命されました。デザイン業務が好きで実際にそのスキルが高いCさんは人との関わりや組織間の連携を重視しないまま社歴を重ねてきました。

最初は自分の仕事をしながら後輩を育成するという意味がよく分からず、多少感情の起伏が大きいDさんの教育に負担を感じながら過ごしていたそうです。

ある日の人材報告会において、現状報告をすると同時に自分の行き詰っている心象を吐露しました。管理職たちにはCさんが淡々とこなしているように見えていましたが、Cさんが抱えていた深い悩みをそこで始めて知りました。

それから、管理職たちからもDさんに声をかけ、気にかけながらCさんと連携して業務を進めるようになりました。Cさんは組織で物事を共有することで自分の負担も軽減され、スムーズに流れるという体験をすることができました。優れたスキルを持ちながらも組織における順序を踏まえるステップをおろそかにしがちだったCさんは、組織で仕事をするという概念を学び、今ではデザイン部門を統括するリーダー職に就いています。

人材育成という名目の元に様々な立場の社員が交流し悩みや喜びを共有することは、チームとしての結束力を高め、諸問題にチームで対応する力を高めることにつながります。

まとめ

後輩を育成し成長するチームを作るためには、個人と組織をうまく連携させるところにポイントがあります。世代や人材が重なり合うことで、既存のフォーマットが現代にそぐわないことへの改善に繋ったり、コストをかけずとも未来の管理職候補生育成の場にもなりえます。後輩を育成することができるチームは全体のパフォーマンス力も結果的にアップします。

後輩を育成し成長するチームを作るということは、育てる側も育てられる側も、そしてチームも大きく成長するよいチャンスになるはずです。

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執筆: 文の響舎


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